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網上流傳這樣一條選擇題：「疫情過後，誰在主導你公司業務的數碼轉型？」答案並非行政總裁或技術總監，而是2019冠狀病毒。這個答案雖聽上去頗具玩笑意味，但卻甚具現實意義。顧問公司麥肯錫（McKinsey & Company）對899位高管進行了調研，受訪者中絕大部分表示新冠肺炎疫情是促使其公司業務數碼化的催化劑，而數碼化進程也較之前的預期更快速。公共衞生危機尚未爆發之際，受訪者公司普遍以為「需超過一年時間才有望實現遠程工作」，但實際上疫情後這些公司「平均只需11天就能制定可行方案」。

回顧2019和2020年，在商業策略變化、消費行為擾動以及商業模式升級等方面，2019冠狀病毒病堪稱首要因素。事實上，踏入本世紀以來，擾動已經成為常態。黑莓（BlackBerry）和諾基亞（Nokia）等一度被視為無可替代的業界翹楚，均在與新進公司的競爭中失勢。雅虎（Yahoo）和通用電氣（GE）等雖仍有立足之地，但地位也已大不如前。

新舊更迭正在全面加速──如以一款產品/技術的用戶數量突破5000萬作為衡量進度的指標，航空公司用了64年、信用卡用了26年，互聯網和微信分別只用了7年和1年，而寵物小精靈GO（Pokemon GO）只用了19天。

然而，企業的壽命並沒有因為其增長加速而得以延長。據顧問公司Innosight進行的一項調查發現，標準普爾500指數中公司的平均壽命僅約20年，反觀在1965年首度進行有關統計之際，公司平均壽命則超過30年。企業平均壽命縮短到底原因何在？

解釋之一是如今的營商環境更為瞬息萬變、充滿不確定性、錯綜複雜且邊界模糊，有更多的因子可以促成企業的成敗，而這些因子正加速變化。若以常用的策略工具PESTEL（涵蓋政治、經濟、社會、科技、環境、法律層面）分析營商環境，整個社會在方方面面中鬥爭巨變：從去全球化到通貨膨脹、從人口老化到數碼化，從全球暖化到反壟斷法等範疇。當下世界充滿着黑天鵝與灰犀牛。

觀乎各種變化，若論對世人生活影響最明顯深遠者，筆者認為首推智能手機。智能手機大行其道，個人掌握資訊的方法隨之徹底改變。現時美國人每天平均花上五六個小時使用手機，中國人略多一些，年輕人所花時間想必更長。雖然令人擔心玩手機或會成癮，不過智能手機也帶來莫大方便，讓大眾隨時隨地取得所需資訊。時至今日，除了電子書和網約車程式以外，一些餐廳甚至取消了菜單，因為它們默認顧客會有手機。智能手機，從很大程度上已經成為人們身體的一部分。

隨着智能手機日趨普及，其收集的客戶資料也不斷增多，有利於向合適對象傳送廣告，甚或釐定適當貸款息率。資訊類別加上日益精良的算法，更足以推動數碼革命，令全球產生翻天覆地的變化。正因為供求兩方面同時轉變，套用庫恩（Thomas Kuhn）的說法，世人正經歷一次範式轉移。

種種範式轉移意味着各項創新會隨之而來，對現有業務造成衝擊。成功的企業領袖能洞燭衝擊趨勢，強調變革之需；一般公司領導卻往往未能掌握先機。殼牌（Royal Dutch Shell）行政總裁范伯登（Ben van Beurden）早在2018年表示：「當前的挑戰在於大家再也無法掌握未來去向。」這大概也是當前各行各業的處境。

即使未來難以預測，顛覆來自何方亦無法得知，然而企業應着眼於改善顧客服務，這點倒是清楚不過。在其著作Unlocking the Customer Value Chain: How Decoupling Drives Consumer Disruption中，哈佛大學商學院前教授Thales Teixeira表示：「Airbnb並未對四季酒店集團業務造成顛覆。顛覆其實來自顧客；為求滿足其漸變之需，顧客於是改變自身行為。」簡而言之，着眼點應在顧客。顧客價值鏈中的活動，僅有一部分具有價值，其餘部分反而有損價值。

聚焦有利創造價值的活動並非新概念。難處在於新的商業模式有時要對這類增值活動加以改變，由此引起的疑慮和抗拒心態，往往甚為普遍。2019冠狀病毒病爆發，對作出改變反而有利。以學界為例，大學經常邀請海外學者親臨發表其研究成果，雖然講者長途跋涉，難免費時失事，但主辦單位和演講嘉賓始終認為，當面交流不可或缺。由於疫情蔓延全球，視像會議既已習以為常，今後大概仍將繼續採用。

要業務蒸蒸日上，關鍵在於真正了解顧客，並須檢視公司擅長提供何種足以創造價值的活動。在某程度上，這是價值鏈上的藍海策略。企業通過消除、減少、提升現有因素或創造新因素，重新設計產品，從而以最有效的方式滿足不一樣的顧客需要。但藍海策略無形中假設價值鏈中各項主要活動已共冶一爐，在後疫情世界，還須特別留意如何重組價值鏈，務求讓更多顧客滿意。

更實際的問題是，企業如何組織架構，實施以顧客為中心的策略。理想中的策略程序為：第一，企業能收集和傳送快而準的資訊。其次，所獲資訊得以妥為核實，並制定良策。最後，計策得以有效實行。但實際上，策略程序可能大錯特錯，尤以大機構為然。

有關關鍵決策者為何未能取得適當資訊，思科（Cisco）前行政總裁錢伯斯（John Chambers）曾經寫道，他在IBM任職期間，指出公司所製微型電腦不易使用，既不受顧客歡迎，亦有損公司聲譽。可惜副總裁竟回覆說，公司對此寧願充耳不聞，皆因他本人所得花紅繫於產品銷路，所以錢伯斯應加倍努力促銷。

上述現象在大企業中是家常便飯，但它對面臨數碼潮流衝擊的企業往往是致命的。如何避免新資訊在溝通過程中遺失？辦法之一是確保直接溝通途徑，管理高層應花時間聆聽年輕僱員心聲，並確保溝通途徑暢通無阻。另一方法是在管理上盡量避免疊床架屋，以免拖慢處事速率。企業應考慮運用科技處理常規式任務，減輕中層管理人員的負擔。最後，還應加快回應效率；在不致引起無法彌補損失的情況下，將決策權下放。

第二，面臨衝擊之際，無疑難以評估形勢及制定良策，就像著名的「鴨兔錯覺」圖像，亦鴨亦兔，撲朔迷離。一家公司業務的未來發展方向，說不定亦會出現如此錯覺，到底是「鴨」還是「兔」，也許取決於哪個影像較為深入人心。

洞悉世情本質上是一種不完全又難掌握的藝術。企業有何妙法評估形勢？可行建議之一是強調「第一原則」，以理論為着眼點。雖然要取得成功，故伎重施似乎較為穩妥，但在波譎雲詭的環境中或會適得其反。建議之二，就是在資源充足的情況下多管齊下，然後擇優而從之。此外，還應腳踏實地，順應形勢。理論固然適宜精簡，實踐起來更應靈活，知所變通。

第三，在變幻莫測的時代，要有效執行更談何容易，因為多變帶來各式各樣挑戰，權衡利害殊非易事。有意應對而又能從中獲益者，或會因為變化帶來的不確定性而裹足不前，因此寧取保守方案。至於可能在變化中受損者，更會因此抗拒改變，而以不確定性為藉口，堅稱變革並非良方。

顯而易見的一個可行方案，是獎勵創新者 ，無論成敗。如此一來，改變意願較高者就會獲得較大鼓舞。當改變正在進行，可透過輪替方式作出改變，藉此減輕拒變者的不滿和疑變者的顧慮。至於全無改變誘因者，則不妨以重組公司架構方式，緩和其對改變的消極情緒。

如何應對疫情後的挑戰，不僅是企業的問題，也是全社會的問題。一個國家和地區能否抓住疫情後的機遇，與其所在地的政府有莫大的關係。一般而言，政府需要在三個方面作出更積極的應對：基礎設施、規則制定、社會保障。

政府投資基礎設施是因為它們產生正面界外效應（亦即具正面溢出效應）。以往的例子包括公共教育、醫院、運輸。在數碼時代，若能由政府提供較佳基礎設施，以便互聯網服務更為快捷、穩定，這樣會降低企業向數字化轉型的成本，也方便讓企業實施員工在家辦公等創新聘用安排。

不可不察的是，政府的直接投資活動往往受低效所累。政府的一大角色可說是制定各種規例，以便整體經濟適應變化。換言之，有關規則必須有利於適應環境轉變。改變規則容或出錯，但政府不能因噎廢食，其大原則理應在於先行制定便利初創企業和創新科技的規則；其次則在建立程序，以便對新資訊作出快速回應。毋庸置疑，改變規則的相關程序須具透明度，並取信於公眾。

最後，在瞬息萬變的時代，失敗者定必較平時為多。今時今日，數代同堂的大家庭已日漸式微，足以提供有效社會安全網的重新分配政策尤顯重要。這種政策的受惠者並不僅僅限於衝擊中的受損者；在社會安全網的有力保障下，個人和企業亦會減少對失敗的顧慮。在大時代的衝擊下，勇於創新和冒險更是社會成功的不二法門。

房育輝教授
港大經管學院教授（管理及商業策略、經濟學）

李晉教授
港大經管學院教授（管理及商業策略、經濟學）

（本文同時於二零二一年十二月二十二日載於《信報》「龍虎山下」專欄）