大埔火災對企業慈善戰略的啟示

2025年11月26日，大埔宏福苑一場空前大火引起了社會各界的高度關注。除了包括消防處的各政府部門和社會福利機構全力投入救援外，企業作為另一股重要救災力量，同時迅速進場。截至12月15日，據報共有320多家A股、港股上市公司聯合政府、非牟利機構捐款賑災，總額約達30億元，為重建工作提供了堅實的物質支撐。

企業作為掌握大量資源與專業能力的市場主體，在災後重建中扮演何種角色？

從捐錢到捐能力

長期以來，企業慈善被視為利潤分配後的一種附加動作：企業先行創造利潤，再將其中一部分回饋社會。1991年，管理學家卡羅爾(Archie B. Carroll)提出「企業社會責任金字塔」（pyramid of corporate social responsibility）的概念，將慈善置於塔尖，強調其自願性【註1】。其後，企業慈善的討論逐漸從「應否捐贈」轉向「如何創造更大的社會價值」。2002年，波特(Michael E. Porter)與克雷默(Mark R. Kramer)在《哈佛商業評論》撰文，主張企業應當把慈善投入與自身的獨特能力和競爭環境結合起來，讓企業的專長成為其回饋社會的方式【註2】。

企業成為救災的重要參與者

是次5級大火之中，企業的表現深刻詮釋了這一社會責任的範式轉移。根據筆者的研究，有140家企業調用了與自身核心業務高度相關的能力進行救災，幾近參與救援企業的半數。這些企業橫跨約8個行業，所投入的資源呈現高度多樣化與專業化。火災慘劇第二天，順豐迅速開放全港146個順豐站，免費運送救援物資，其物流網路直接用於賑災【註3】。地產商新鴻基在捐款2000萬港元之餘，更開放160間過渡性住宅，以供災民暫住【註4】。粵海集團旗下3家酒店亦主動開放客房，入住災民超過178人次，同時調配1000箱牛奶、500張靠背椅等物資【註5】。

政府和專業社會組織向來是災害救援的主體，而企業則處於傳統救援體系的周邊，以捐助款項和必要物資等方式參與。隨着現代經濟分工不斷深化，城市中愈來愈多關鍵資源和專業能力扎根於企業內部，企業逐漸從捐贈者變成救災體系中的核心節點，並與傳統慈善主體形成能力互補。有研究表明，在突發災難中，當地企業參與有利於救援工作，當企業援助佔比較高時，受災地區在隨後10年的整體社會恢復表現明顯優於企業參與較少的地區，體現出企業參與救災的獨特優勢【註6】。筆者的初步分析發現，這種能力差異同樣反映於資本市場：在公告中具體說明如何運用自身專業能力的企業，其後股市反應更為正面。

突發壓力下的制度化潛能

事實上，很多企業都擁有獨特而豐富的救災資源，但不是所有企業都具備及時回應的救災體系。據筆者統計，火災發生後企業的平均回應時間為3.6天，其中超過半數能在兩天之內迅速行動。然而有關行動存在顯著差異，部分企業足以在數小時內完成決策、調動人員，並把資源送往災區，有些卻遲遲未能在內部達成共識或採取行動。

這種差異反映出企業是否存在清晰的緊急授權機制，關鍵資源能否跨部門調用，不同業務單元之間又是否具有協同經驗。高效的救災行動不能急來抱佛腳，必須基於經營過程中日積月累的組織慣例和學習機制。

招商局集團在這方面堪稱典範。2014年，為應對災害應急物流需求，該局成立「災急送」物流平台。借助物流運輸的業務網路優勢，其與受災區救援機構密切協作，先後在四川地震、城市洪澇、新冠疫情防控中多次響應社會應急運輸需求。基於豐富的實踐經驗，「災急送」已形成成熟的災害救援機制，在大埔火災中成為回應速度最快的企業之一，以極高效率打通內地至香港的跨境物資運輸通道【註7】。

企業在突發災難中的救援能力，直接展示其長期形成的制度化能力。這類能力平時或屬高度隱性，未必明確顯現為企業社會責任投入，也很難從環境、社會及管治（ESG）報告中直接識別；一旦危機發生，組織之間長期積累的差異便會迅速顯現。因此，企業的行動只是其長期能力在極端情境下的投射，而其能力邊界大致上已由日常運營結構所限定。

企業如何提升城市韌性

大埔宏福苑大火充分證明，企業具備將商業資產轉化為公共價值的潛力。要使這種潛力沉澱為穩定、可持續的城市韌性，務須不斷完善企業內部的能力建設與外部的協作機制。

首先，企業應具備穩定的資源基礎。筆者的研究發現，企業經營性現金流愈充裕、盈利能力愈強、槓桿水平愈低，就愈可能更早作出救助決策。因此，日常經營形成的財務彈性與資源儲備，會直接影響企業在危機中的行動空間。其次，企業應提前識別自身在公共危機中的動員能力，並隨業務變化評估更新，從而在危機發生前形成清晰的行動預期，減少災後重新判斷和配置資源的時間成本。最後，應與政府、社會組織建構常態化的協作介面，減少資源錯配、重複投入與供需脫節，使企業資源精準對接前線需求。

這種協同模式無疑已見雛形。2026年，香港社會服務聯會建立「大埔火災資源配對平台」，推動資源整合，並計劃進一步連接供應鏈、物流及商業夥伴【註9】。火災過後的探索，也可成為制度上未雨綢繆的起點。

從「捐錢」邁向「捐能力」，改變的是企業社會責任實踐的方式，也是城市應對風險的普遍邏輯。如何讓分散在市場中的商業能力，在危機來臨時能夠迅速、有序地轉化為公共應急能力，也許是災後最值得香港深思躬行的一課。

註1：https://doi.org/10.1016/0007-6813(91)90005-G

註2：https://hbr.org/2002/12/the-competitive-advantage-of-corporate-philanthropy

註3：https://finance.sina.com.cn/chanjing/gsnews/2025-11-27/doc-infyvthc0830274.shtml

註4：https://mp.weixin.qq.com/s/GZhRGcrwvXm-FNg73vE6-g

註5：https://www.wenweipo.com/a/202512/06/AP69344306e4b019322230b647.html

註6：https://doi.org/10.5465/amj.2015.0765

註7：https://m.haiwainet.cn/middle/3541089/2025/1127/content_32911841_1.html

註8：https://www.cmcf.org.cn/content/2160

註9：https://www.hkcss.org.hk/hkcss-support-for-tai-po-fire-incident/?lang=en

王淼
武漢大學學生