成败之机：人工智能时代的数字化领导力
以生成式人工智能、机器学习为代表的人工智能技术，正以前所未有的速度与潜力重塑产业。报告显示，人工智能有望将生产力提升33%，并重新定义全球竞争格局与经济增长【注1】。企业对人工智能技术的投入持续加码，预计到2025年，全球三分之一的企业计划在人工智能领域投资超过2500万美元【注2】。
这场以人工智能为核心的数字化转型，旨在通过对组织运作方式进行“根本性重写”，驱动业务运营、组织实践乃至商业模式的深刻变革，从而实现持续的价值创造【注3】。
然而，巨额的投入并未带来普遍的预期回报。德勤中国与香港大学的联合调查显示，大部分企业的人工智能应用仍停留在试验或早期采用阶段，收益往往局限于团队层面的效率提升。仅有少数企业能将人工智能项目扩展至足以产生可量化盈利的影响，仅4%的企业认为其应用具有变革性【注4】。
尽管企业正试图将人工智能融入产品、工作流程和战略中，以推进数字化转型，但由于缺乏清晰的实施路径而步履维艰，这凸显出设立专门高层领导角色的必要性。有关人才需负责制定与传达整体数字化战略、向内外持分者倡导变革，并引领必要的组织调整，以加速人工智能导向的数字化转型进程。在具体实践中，企业会以行政总裁、资讯科技总监或数字化总监等不同职位负责这一任务，这些被赋予数字化转型开发与落地职责的掌舵人，被统一称为“数字化高管”（digital executives）【注5】。
在人工智能时代，数字化转型真正的挑战不在于流程与系统更新，而是触及企业品牌基因、靠什么创造价值、与谁协作的根本问题。杰出的数字化高管必须有效应对战略、运营与人员三大支柱。战略层面回应“如何确立方向”，运营层面回应“如何落地实现”，人员层面回应“如何调动并维持组织成员协作”。
在战略层面，人工智能带来的不是简单自动化，而是对组织价值与组织边界的重新规划。优秀的数字化高管首先须澄清转型究竟要解决什么问题，围绕客户体验、增长、效率等核心目标，明确人工智能等数字技术提升组织价值的路径。同时，数字化转型必然跨越部门壁垒，尤其是技术与业务之间。数字化高管必须通过制定清晰战略，在以人工智能为代表的数字技术的商业价值上凝聚共识，从而聚焦议程、统一语言、动员资源。
在运营层面，实现有意义的人工智能效益的最大障碍是数据质量、数据一致性和数据背景【注6】。数字化高管应能打破数据孤岛，重构跨部门流程，避免碎片化建设。重点不仅是上线某个系统，更是重塑组织的决策、协作、资源调配与能力建设机制，使之围绕核心价值链重组，以数据反馈驱动优化、快速学习与反复运算，进而转化为持久竞争优势。
在人员层面，数字化转型会重塑权责、岗位与绩效逻辑，难免引发员工被人工智能取代的焦虑及部门之间的摩擦。成功的转型扎根于组织成员的协同行动。数字化高管需清晰阐明为何而变、变向何处、如何衡量成果，并通过透明的规则与试点机制降低不确定性。关键在于让一线员工参与共创，将人工智能定位为合作伙伴而非简单的替代工具，积极构建鼓励协作、包容试错的文化，从而将变革阻力转化为前进动力。
结合行业经验与主流研究，可见能成功引领转型的数字化高管都有以下共通点。
一、商业敏锐度。数字化高管需具备敏锐的市场洞察与战略规划能力，能将人工智能、大数据等技术趋势转化为具体商机，制定与企业整体战略相契合的数字化蓝图。核心在于能将技术投入切实转化为降本、增效、拓新等商业成果，并有力推动跨职能协同，确保战略穿透至执行层面。
二、技术素养。数字化高管需深入理解人工智能、云计算、数据中台等关键数字工具的应用场景与局限，熟悉数据管理与分析的基本逻辑。这有助于他们与技术团队高效协作，评估与推动技术方案落地，并致力于在组织内构建可复用的数字化组件、实现跨系统互通性，最终建立起支撑点到点价值交付的体系能力。
三、软技能。数字化高管需以同理心和谦逊表现建立信任，让员工聚焦于如何在人工智能时代变得更强，而非是否会被替代。同时需具备出色的沟通能力，能向非技术背景的各方阐明人工智能等数字技术的价值，善于协调对内对外关系，促进跨职能部门间的协作，凝聚共识，共同应对转型过程中的不确定性与挑战。
实践中存在一种误区，即寻求在技术、战略、组织与文化各方面全能的数字化高管。不可不察的是，卓越的数字化高管存在多样化特质，在不同的组织情境中会呈现差异化效果，企业更应做领导力配置而非盲目追求全能。
美国麻省理工学院《斯隆管理评论》的研究支援这一观点，指出转型成功更依赖于不同领导力配置在不同情境中的适配，而非单一的理想模式【注5】。笔者的研究团队对来自不同就业背景的数字化高管加以分析，发现来自资讯科技背景者适合在拥有成本领先战略导向的公司引领转型，而来自业务背景者则适合在具有顾客战略导向的公司引领转型。
展望未来，首屈一指的数字化高管不应套用固定模式，而是深刻洞察组织所处的内外环境，量体裁衣，将技术转化为独特的组织能力与长期竞争优势。其选任不再只是一份通用清单，而是校准企业的战略导向、文化基因及转型阶段。其最终评价标准在于，数字化高管能否正确选择以及顺利推进一条最适合其组织的转型路径，从而实现技术赋能与组织进化相互增强，变革举措与业务经营紧密契合，带领企业在人工智能时代赢得可持续的竞争优势。
注2：https://www.bcg.com/press/15january2025-ai-optimism-autonomous-agents
注3：https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-explainers/what-is-digital-transformation
注5：https://sloanreview.mit.edu/article/four-profiles-of-successful-digital-executives/
注6：https://www.cio.com/article/4098017/get-data-and-the-data-culture-ready-for-ai.html
方钰麟教授
港大经管学院数字经济与创新研究所所长、创新及资讯管理学教授
刘露
港大经管学院数字经济与创新研究所研究助理
（本文同时于二零二六年一月七日载于《信报》「龙虎山下」专栏）
