信报龙虎山下专栏

网上流传这样一条选择题：「疫情过后，谁在主导你公司业务的数码转型？」答案并非行政总裁或技术总监，而是2019冠状病毒。这个答案虽听上去颇具玩笑意味，但却甚具现实意义。顾问公司麦肯锡（McKinsey & Company）对899位高管进行了调研，受访者中绝大部分表示新冠肺炎疫情是促使其公司业务数码化的催化剂，而数码化进程也较之前的预期更快速。公共卫生危机尚未爆发之际，受访者公司普遍以为「需超过一年时间才有望实现远程工作」，但实际上疫情后这些公司「平均只需11天就能制定可行方案」。

回顾2019和2020年，在商业策略变化、消费行为扰动以及商业模式升级等方面，2019冠状病毒病堪称首要因素。事实上，踏入本世纪以来，扰动已经成为常态。黑莓（BlackBerry）和诺基亚（Nokia）等一度被视为无可替代的业界翘楚，均在与新进公司的竞争中失势。雅虎（Yahoo）和通用电气（GE）等虽仍有立足之地，但地位也已大不如前。

新旧更迭正在全面加速──如以一款产品/技术的用户数量突破5000万作为衡量进度的指标，航空公司用了64年、信用卡用了26年，互联网和微信分别只用了7年和1年，而宠物小精灵GO（Pokemon GO）只用了19天。

然而，企业的寿命并没有因为其增长加速而得以延长。据顾问公司Innosight进行的一项调查发现，标准普尔500指数中公司的平均寿命仅约20年，反观在1965年首度进行有关统计之际，公司平均寿命则超过30年。企业平均寿命缩短到底原因何在？

解释之一是如今的营商环境更为瞬息万变、充满不确定性、错综复杂且边界模糊，有更多的因子可以促成企业的成败，而这些因子正加速变化。若以常用的策略工具PESTEL（涵盖政治、经济、社会、科技、环境、法律层面）分析营商环境，整个社会在方方面面中斗争巨变：从去全球化到通货膨胀、从人口老化到数码化，从全球暖化到反垄断法等范畴。当下世界充满着黑天鹅与灰犀牛。

观乎各种变化，若论对世人生活影响最明显深远者，笔者认为首推智能手机。智能手机大行其道，个人掌握资讯的方法随之彻底改变。现时美国人每天平均花上五六个小时使用手机，中国人略多一些，年轻人所花时间想必更长。虽然令人担心玩手机或会成瘾，不过智能手机也带来莫大方便，让大众随时随地取得所需资讯。时至今日，除了电子书和网约车程式以外，一些餐厅甚至取消了菜单，因为它们默认顾客会有手机。智能手机，从很大程度上已经成为人们身体的一部分。

随着智能手机日趋普及，其收集的客户资料也不断增多，有利于向合适对象传送广告，甚或厘定适当贷款息率。资讯类别加上日益精良的算法，更足以推动数码革命，令全球产生翻天覆地的变化。正因为供求两方面同时转变，套用库恩（Thomas Kuhn）的说法，世人正经历一次范式转移。

种种范式转移意味着各项创新会随之而来，对现有业务造成冲击。成功的企业领袖能洞烛冲击趋势，强调变革之需；一般公司领导却往往未能掌握先机。壳牌（Royal Dutch Shell）行政总裁范伯登（Ben van Beurden）早在2018年表示：「当前的挑战在于大家再也无法掌握未来去向。」这大概也是当前各行各业的处境。

即使未来难以预测，颠覆来自何方亦无法得知，然而企业应着眼于改善顾客服务，这点倒是清楚不过。在其著作Unlocking the Customer Value Chain: How Decoupling Drives Consumer Disruption中，哈佛大学商学院前教授Thales Teixeira表示：「Airbnb并未对四季酒店集团业务造成颠覆。颠覆其实来自顾客；为求满足其渐变之需，顾客于是改变自身行为。」简而言之，着眼点应在顾客。顾客价值链中的活动，仅有一部分具有价值，其余部分反而有损价值。

聚焦有利创造价值的活动并非新概念。难处在于新的商业模式有时要对这类增值活动加以改变，由此引起的疑虑和抗拒心态，往往甚为普遍。2019冠状病毒病爆发，对作出改变反而有利。以学界为例，大学经常邀请海外学者亲临发表其研究成果，虽然讲者长途跋涉，难免费时失事，但主办单位和演讲嘉宾始终认为，当面交流不可或缺。由于疫情蔓延全球，视像会议既已习以为常，今后大概仍将继续采用。

要业务蒸蒸日上，关键在于真正了解顾客，并须检视公司擅长提供何种足以创造价值的活动。在某程度上，这是价值链上的蓝海策略。企业通过消除、减少、提升现有因素或创造新因素，重新设计产品，从而以最有效的方式满足不一样的顾客需要。但蓝海策略无形中假设价值链中各项主要活动已共冶一炉，在后疫情世界，还须特别留意如何重组价值链，务求让更多顾客满意。

更实际的问题是，企业如何组织架构，实施以顾客为中心的策略。理想中的策略程序为：第一，企业能收集和传送快而准的资讯。其次，所获资讯得以妥为核实，并制定良策。最后，计策得以有效实行。但实际上，策略程序可能大错特错，尤以大机构为然。

有关关键决策者为何未能取得适当资讯，思科（Cisco）前行政总裁钱伯斯（John Chambers）曾经写道，他在IBM任职期间，指出公司所制微型电脑不易使用，既不受顾客欢迎，亦有损公司声誉。可惜副总裁竟回覆说，公司对此宁愿充耳不闻，皆因他本人所得花红系于产品销路，所以钱伯斯应加倍努力促销。

上述现象在大企业中是家常便饭，但它对面临数码潮流冲击的企业往往是致命的。如何避免新资讯在沟通过程中遗失？办法之一是确保直接沟通途径，管理高层应花时间聆听年轻雇员心声，并确保沟通途径畅通无阻。另一方法是在管理上尽量避免叠床架屋，以免拖慢处事速率。企业应考虑运用科技处理常规式任务，减轻中层管理人员的负担。最后，还应加快回应效率；在不致引起无法弥补损失的情况下，将决策权下放。

第二，面临冲击之际，无疑难以评估形势及制定良策，就像著名的「鸭兔错觉」图像，亦鸭亦兔，扑朔迷离。一家公司业务的未来发展方向，说不定亦会出现如此错觉，到底是「鸭」还是「兔」，也许取决于哪个影像较为深入人心。

洞悉世情本质上是一种不完全又难掌握的艺术。企业有何妙法评估形势？可行建议之一是强调「第一原则」，以理论为着眼点。虽然要取得成功，故伎重施似乎较为稳妥，但在波谲云诡的环境中或会适得其反。建议之二，就是在资源充足的情况下多管齐下，然后择优而从之。此外，还应脚踏实地，顺应形势。理论固然适宜精简，实践起来更应灵活，知所变通。

第三，在变幻莫测的时代，要有效执行更谈何容易，因为多变带来各式各样挑战，权衡利害殊非易事。有意应对而又能从中获益者，或会因为变化带来的不确定性而裹足不前，因此宁取保守方案。至于可能在变化中受损者，更会因此抗拒改变，而以不确定性为借口，坚称变革并非良方。

显而易见的一个可行方案，是奖励创新者 ，无论成败。如此一来，改变意愿较高者就会获得较大鼓舞。当改变正在进行，可透过轮替方式作出改变，借此减轻拒变者的不满和疑变者的顾虑。至于全无改变诱因者，则不妨以重组公司架构方式，缓和其对改变的消极情绪。

如何应对疫情后的挑战，不仅是企业的问题，也是全社会的问题。一个国家和地区能否抓住疫情后的机遇，与其所在地的政府有莫大的关系。一般而言，政府需要在三个方面作出更积极的应对：基础设施、规则制定、社会保障。

政府投资基础设施是因为它们产生正面界外效应（亦即具正面溢出效应）。以往的例子包括公共教育、医院、运输。在数码时代，若能由政府提供较佳基础设施，以便互联网服务更为快捷、稳定，这样会降低企业向数字化转型的成本，也方便让企业实施员工在家办公等创新聘用安排。

不可不察的是，政府的直接投资活动往往受低效所累。政府的一大角色可说是制定各种规例，以便整体经济适应变化。换言之，有关规则必须有利于适应环境转变。改变规则容或出错，但政府不能因噎废食，其大原则理应在于先行制定便利初创企业和创新科技的规则；其次则在建立程序，以便对新资讯作出快速回应。毋庸置疑，改变规则的相关程序须具透明度，并取信于公众。

最后，在瞬息万变的时代，失败者定必较平时为多。今时今日，数代同堂的大家庭已日渐式微，足以提供有效社会安全网的重新分配政策尤显重要。这种政策的受惠者并不仅仅限于冲击中的受损者；在社会安全网的有力保障下，个人和企业亦会减少对失败的顾虑。在大时代的冲击下，勇于创新和冒险更是社会成功的不二法门。

房育辉教授
港大经管学院教授（管理及商业策略、经济学）

李晋教授
港大经管学院教授（管理及商业策略、经济学）

（本文同时于二零二一年十二月二十二日载于《信报》「龙虎山下」专栏）