经济护城河与企业盛衰
无论是投资者或是经营者，都希望自己参与的企业在市场竞争中立于不败之地。一间公司的内在价值，取决于其维持自由现金流的能力。能做到历久不衰、长期获利的企业，通常都具备可持续竞争优势（sustainable competitive advantage），也就是毕非德（Warren Buffett）口中的「经济护城河」（economic moat）。正如一座城堡需要护城河抵御敌人的来犯，一间公司在面对竞争对手时，也有赖一道宽而深的经济护城河，以稳守公司在市场上的定价能力（pricing power）。当竞争优势遭到侵蚀，甚至陷入竞争劣势时，就是企业由盛转衰的开始。
根据企业战略理论，竞争优势的关键之一，在于该企业的内在核心能力（core competency）与外部环境中的关键成功因素（key success factors）是否相配。一间企业失去竞争优势，有时是因为管理层未能持续投资于公司的核心能力，结果被对手赶上。不过一个更难察觉的隐形杀手，则是常被忽视的外部环境转变。若外部关键成功因素发生改变，企业却未能随之调整内部资源分配，那么其核心能力最终将与竞争环境脱节，而落入能力陷阱（competency trap）。
以智能手机行业为例，如今鲜为人知的HTC，早年曾经一度抛离三星，与苹果一较高下。在仍以诺基亚手机主导的年代，擅长硬件研发的HTC几乎与苹果同时推出轻触式屏幕，更推出第一款设有全球定位系统的第三代流动电话，成为行业中硬件创新的领跑者。之后HTC又推出市面上第一款安卓（Android）智能手机，因而声名大噪。
2011年，HTC一度抢占全球手机市场高达8.8%的份额。可惜好景不长，随着大量竞争对手的涌现，HTC的业务急转直下，到2015年市占率只剩下1.4%，公司市值更在短短4年内蒸发超过90%。
HTC的大起大落令很多人感到惊讶和不解。很多分析将其失败归咎于营销策略失误和竞争对手的凌厉攻势；但细想之下，不难发现HTC的高层在产业价值链方面，从一开始就策略性地选择专注于硬件研发，却未能觉察外部竞争环境已悄悄发生变化。
早年将HTC从代工厂打造成为国际品牌的功臣周永明，在发展初期为公司确立「谦和智慧」（quietly brilliant）的定位，偏重产品的质料和性能优异，却忽视软件开发与品牌营销。在下属眼里，周永明迷恋硬件设备，对细节要求更是严苛到近乎完美。这样的经营策略也恰恰迎合了早期消费者的需求。当时手机产品类型有限，品质参差，因此消费者在作出选择时，尤其关注硬件参数。大屏幕、高像素镜头，以及稳定的性能成为高档手机的象征，消费者也乐意为此支付较高价格。在这样的市场环境下，本身就拥有硬件研发优势的HTC，更受益于台湾完备的电子产业供应链，可谓如鱼得水。
HTC虽然缺乏在软件研发和产品推广的能力，却懂得利用自身优势，吸引供应链上下游的龙头与之结盟，借力打力。在上游，HTC借助微软和谷歌，先后推出第一款配备视窗（Windows）和安卓作业系统的智能手机。在下游，HTC凭借灵活快速的产品定制，建立了与T-Mobile、Verizon和Vodafone等欧美电讯商的的合作关系，成功打开国际市场的通路。短短5年内，占尽天时、地利、人和的HTC摇身成为和苹果平起平坐的安卓之王。
然而随着供应链的不断发展，手机制造业的入场门槛也大幅降低。进入成熟期的手机产业开始出现商品化（commoditization）的趋势，HTC却未能意识到危机四伏。中兴、华为、小米等中国手机厂商相继涌现，开始通过供应链取得标准化的晶片、镜头、屏幕，迅速提升产品的硬件质素。消费者自此对高档手机不只讲求高端硬件，更同时考虑操作系统以及品牌形象，作为用户体验的要素。
当消费者眼中的安卓手机显得同质化，HTC就难再单凭硬件以实现产品差异化。再者，主打低端市场的内地厂商开始蚕食HTC的市场份额，就连昔日的电讯商伙伴也转投其他品牌。 HTC在市场上的定价能力因而逐渐消失，「谦和智慧」的品牌价值已不合时宜。
2013年，节节败退的HTC高层决心作出最后反击，推出经3年精心研发的高端手机New One。这款主打金属机身兼具超高像素镜头的新手机，虽在推出前深受业内人士好评，并获不少奖项，但时移世易，高端用户更重视软件和品牌，New One迅即被三星的S4击垮。 2018年，HTC最终将手机研发部门以11亿美元卖给谷歌，从此由盛转衰。
反观HTC的老对手苹果和三星，却能因应市场发展，利用调整资源分配而取得新的竞争优势。原本就已拥有品牌优势的苹果，透过打造自家的iOS生态系统（ecosystem）以增加产品差异化，进而提升用户黏性。以2021年第二季度为例，苹果以区区13%的手机付运量，赚取了整体市场75%的利润。
至于不遑多让的三星，则依靠规模优势和雄厚资本，持续投入品牌营销，提升用户的认知品质（perceived quality）。单单2016年，三星的市场营销投入就超过100亿美元，反而HTC自2011年以后的营销投入却逐年下滑，2013年更跌破10亿美元之数，不及对手的十分之一。三星近年研发的折叠手机，尽管有华为、小米和维沃移动（vivo）紧紧追赶，却依然能够处变不惊，坚持高定价策略；背后一个重要原因，就是三星有一群忠实用户，愿意支付较高的品牌溢价。
HTC的兴衰为投资者和经营者提供了一个经典案例，管理层执着于公司的核心能力，却被企业的竞争优势蒙蔽，漠视市场环境的演变。在成立初期，HTC对于硬实力的专注正好迎合消费者的偏好，业务发展迈向巅峰。随着外部关键成功要素变得与内部核心能力不一致，死守硬实力的策略却终使HTC从高峰滑落。相较之下，透过打造软实力的苹果和三星，在产业变革之际得以立于不败。
其实行业演变并非手机市场独有，HTC的盛衰也绝非偶然。今时今日的电动车行业，从特斯拉到「蔚小理」（蔚来、小鹏和理想），无不充满了投资者对未来的憧憬。然而一间公司即使享有行业龙头地位，只要稍有差池，就可能重蹈HTC的覆辙。决策者必须持续观察业内趋势，因应市场环境变化，不断调整公司资源的分配。只有在软实力和硬实力之间取得平衡，才能让企业屹立不倒。
《道德经》有云：「天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之。弱之胜强，柔之胜刚，天下莫不知，莫能行。」无论是投资者或是经营者，若想为企业建成「经济护城河」，不妨参考历久弥新的老子智慧。
严峥博士
港大经管学院管理及商业策略高级研究助理
李晋教授
港大经管学院经济学、管理及商业策略教授
（本文同时于二零二二年十一月二十三日载于《信报》「龙虎山下」专栏）
